De tre viktigaste arbetsuppgifterna för alla produktionschefer, enligt min mening, är följande:
Den första uppgiften antar jag att du redan ägnar mycket tid åt. Den här artikeln handlar om hur du lyckas med de två senare.
I de flesta företag strävar man efter att kontinuerligt bli bättre på att anpassa sig till förändringar i omvärlden. Globaliseringen gör att konjunktursvängningar och förändringar i kundernas behov snabbt slår igenom och påverkar efterfrågan. Inom produktionen märks detta nästan omedelbart, eftersom lagernivåerna ofta är låga.
Alla som arbetar inom produktionen måste därför vara flexibla och kunna reagera snabbt på yttre förändringar. Denna anpassningsförmåga har blivit en norm för många företag och kraven på flexibilitet är både sunda och naturliga - de är en del av lean-filosofin.
Men denna strävan efter flexibilitet kan ibland utgöra ett hinder för planering och framförhållning. Om vi försummar dessa aspekter under en längre period kan konsekvenserna bli allvarliga.
Visst, den kortsiktiga planeringen fungerar oftast väl. Beslut fattas dagligen på alla nivåer inom organisationen, vilket gör att vi kan hantera de flesta uppstående situationer. Medellångsiktig planering kan kanske göras oftare, men den brukar åtminstone hanteras under budgetarbetet.
Det som ofta fallerar är den långsiktiga planeringen. Om våra operativa och taktiska beslut inte balanseras med strategisk planering riskerar vi att förlora kontrollen över vår egen utveckling. Istället reagerar vi enbart på händelser utanför vår kontroll. Om denna trend får fortsätta under flera år är risken stor att produktivitetsutvecklingen stannar av och vi hamnar i stagnation.
Om en strategi saknas under en längre tid blir konsekvenserna märkbara på många olika sätt. Här är tre exempel:
Enligt statistik från forskningsprojektet Stratego 1 saknar 52% av Sveriges producerande företag helt en konkret produktionsstrategi. 
Av de resterande 48 procent som angav att de hade en strategi, upplevde många att den var för tunn. Vissa hade bara några övergripande riktlinjer, till exempel "tillväxt och kostnadskontroll", men saknade en konkret plan för hur dessa mål skulle uppnås. De bästa företagen hade dock tydliga, mätbara mål och en konkret plan för sin utveckling - något jag anser bör vara självklart för alla.
Vems uppdrag är det egentligen att tänka strategiskt i produktionen? Första linjens chefer har ofta begränsade möjligheter. Med många direktrapporterande och ett behov av att fokusera på närtidens utmaningar som leveranser, arbetsmiljöfrågor och personalärenden, är det svårt för dem att hitta tid för strategisk planering.
Alltför ofta dras chefer på högre nivåer in i det dagliga arbetet. Förstå mig rätt - närvaro på produktionsgolvet är bra och bör uppmuntras, eftersom det är en förutsättning för att lyckas med lean-arbete. Dock finns det en komplikation. Om en chef inte har en långsiktig plan att följa, riskerar hen att dras in alltför mycket i det dagliga. Man blir alltför operativ och fattar beslut om sådant som organisationen i själva verket borde kunna hantera själv.
Många företag har anställt resurspersoner som lean-koordinatorer och andra liknande roller. Detta är utmärkt och bidrar till genomförandet. Dock är erfarenheten hos dessa resurspersoner ofta för låg för att de ensamma ska kunna fastställa en färdplan för hela enheten.
Ansvaret för att det finns en produktionsstrategi ligger naturligt hos högsta chefen för produktionen, eller på en motsvarande befattning. Denna chef bör ta hjälp av en erfaren person för att arbeta fram bra beslutsunderlag i samarbete med nyckelpersoner i verksamheten.
Strategin behöver förankras och gemensamt beslutas av hela ledningsgruppen inom enheten, eftersom det är just ledningens ansvar att förverkliga strategin.
För att utarbeta en utvecklingsstrategi är det nödvändigt att bredda sitt perspektiv. Det innebär att vi måste se bortom de dagliga osäkerheter och utmaningar i produktionen - inklusive aktuella maskinlayouter, driftstörningar, samt företagskultur och vanor.
En kreativ inställning till att skapa produktionsstrategier kräver att vi betraktar hela fabriken som en maskin. Denna maskin har ett antal kunder som kräver en viss mängd produkter av en viss kvalitet. I framtiden kommer nya produkter att efterfrågas och vi kommer att ha fler och mer krävande kunder. Syftet med strategin är att beskriva hur vi ska försörja dessa kunder på det mest effektiva sättet.
Planeringsavdelningen är ofta de enda som ser produktionsflödet ur ett helhetsperspektiv dagligen. Dock är det oftast inte lämpligt att be planeringsavdelningen att formulera en produktionsstrategi, eftersom de vanligtvis endast optimerar produktionen utifrån den nuvarande tekniska statusen och sällan har kunskap om vad som kan göras för att utveckla produktionen.
För att nå våra mål behöver vi en utvecklingsstrategi som är bredare och som tar hänsyn till teknisk utveckling, utveckling av vårt arbetssätt och hur vi kan använda IT-stöd på bästa sätt.
En heltäckande strategi kan ofta innehålla följande delar:
Här beskrivs hur mycket kapacitet vi behöver och hur vi kan uppnå det på ett resurseffektivt sätt.
Vår inköpsstrategi undersöker hur vi ska hantera strategiskt viktiga leverantörer och vilka kriterier som ska gälla för att köpa eller tillverka komponenter själv.
Identifiera vad som krävs för stabila processer och rätt kvalitet. Vad behövs för att uppnå en långsiktigt konkurrensskraftig verksamhet?
Utveckla metoder för tidig felupptäckt och en effektiv underhållsprocess.
Planera organisation, skiftgång och utbildning av personal. Skapa standarder i ledarskapet, visualisering och daglig styrning.
Hur ska förbättringsarbetet vara organiserat? Hur kombinerar vi stora förbättringar med kontinuerligt förbättringsarbete?
En normal produktivitetsutveckling är ofta ca sex procent per år. Detta är något många företag klarar med sin vanliga förändringskapacitet. Sex procent per år i fem år motsvarar en förbättring på 34 procent under åren.
Detta innebär att om ni sätter ett mål att förbättra produktiviteten med enbart 34% på fem år så behöver ni ingen utvecklingsstrategi för att klara det!
Företag i världsklass lyckas att uthålligt förbättra produktiviteten med 15 % per år. Omräknat motsvarar det en fördubblad produktivitet på fem år. Om ni sätter ett sådant mål kommer ni att behöva en strategi för att lyckas. Det kreativa arbetet kan börja.
Självklart räcker det inte med enbart ett mål. Har man bara produktiviteten i fokus hamnar man lätt i lösningar som "riv fabriken och bygg nytt". Det krävs ett tak för investeringar, lageruppbyggnad och totalkostnader.
Den ideala samarbetspartnern är någon du litar på. Det kan vara någon som arbetar i organisationen idag eller en konsult.
Det är viktigt att personkemin stämmer. Din samarbetspartner måste kunna samarbeta med dig och röra sig smidigt bland dina medarbetare på alla nivåer.
Din samarbetspartner måste också ha en bred kunskap. Att ha gjort motsvarande resor tidigare är en självklarhet liksom djup kompenetens inom alla verktyg i lean-lådan. Handlar det om produktion bör man även ha en förståelse för andra sätt att nå effektivitet såsom six sigma, produktionsnära IT-lösningar, underhåll och produktionsekonomi. Varje utmaning är unik och det gäller att inte fastna i samma hjulspår som tidigare.
Kunskap om er specifika bransch är naturligtvis önskvärt, men det viktigaste är att att samarbetspartnen har kunskap från flera brancher så att han/hon kan skilja på vad som är branshspecifikt och vad som är generellt.
Varje produktionsstrategi måste utgå från företagets unika situation. Många gånger har företaget fokus på kostnader och tillväxt. Då kan det vara vettigt att titta in i ekonomisystemet för att få en uppfattning om var potentialen är störst.
Med hjälp av din samarbetspartner går ni igenom varje kostnadsslag och gör en uppskattning om hur mycket det kan sänkas per producerad enhet. För vissa industrier ligger den största potentialen i minskad råvaru- eller energiåtgång, hos andra i personalkostnad per producerad enhet och för en del ligger potentialen i underhållskostnaden. Gör sedan ett överslag över hur en förbättrad produktion kan öka försäljningen, exempelvis genom ökad leveranssäkerhet eller högre kvalitetsnivå.
Utifrån detta har man en känsla för var det är viktigast att arbeta för att nå målet och kan snäva in siktet något.
Nästa steg är att göra en ordentlig nulägesanalys. Här börjar din samarbetspartner arbeta på allvar. Jag rekommenderar att göra analysen grundligt och över hela produktionen. Gör man en för ytlig analys kommer strategin bara att kunna rekommendera ytterligare studier men inte slå fast en färdväg. Allra mest noggrann ska man vara där den ekonomiska potentialen till förbättring är störst.
Analysen bör ha en "hård" och en "mjuk" sida. Den hårda fokuserar på mätbara faktorer och kartlägger sådant som:
Den "mjuka" analysen kan gärna baseras på intervjuer. Den kartlägger andra viktiga faktorer som inte är lika mätbara. Syftet är att få en bild över sådant som:
Genom att analysera det kompletta materialet kan goda och svaga sidor lyftas fram. Förbättringsidéer dokumenteras och de stora potentialerna beräknas.
Förankra nulägesanalysen hos personalen för att kvalitetssäkra innehållet och ge återkoppling till de inblandade.
Utifrån nulägesanalysen växer den nya strategin fram. Din samarbetspartner tillsammans med en arbetsgrupp arbetar med olika scenarier, skissar på layouter, beräknar utfall mot mål och bedömer genomförbarheten. Det här bör vara en iterativ process med ett tvärfunktionellt arbetssätt.
Det är sällan ett verktyg räcker till för att nå målen. Istället behövs ofta alla relevanta verktyg för att på ett resurssnålt sätt uppnå målen. Några exempel på vad som kan ingå i en utvecklingsstrategi är konkreta strategier för:
Det räcker dock inte bara med att räkna upp ett antal åtgärder. Det krävs att man talar om vad som ska göras, när i tiden och hur mycket resurser som kommer att krävas för varje aktivitet.
Visualisera utvecklingsstrategin så att den är lätt att ta till sig. Detta kan ske genom att göra ett gant-schema över de större aktiviteterna, skapa en 3D-bild över den nya layouten, och göra ett bra presentationsmaterial.
Strategin ska inte enbart ses som ett dokument som används för att starta ett antal projekt. Den ska vara ett stöd så att de operativa och taktiska besluten i vardagen leder åt rätt håll, åt det håll ni kommit överens om är det långsiktigt bästa.
Ditt arbete som chef i produktionen blir att säkerställa att organisationen får förutsättningar att nå målet och du får förutsättningar att tänka och agera långsiktigt.
Din samarbetspartner stöttar dig och organisationen på resan med utbildningar, coaching och rådgivning.
Oskar Olofsson
http://www.svensktnaringsliv.se/multimedia/archive/00027/Mats_Winroth_Strateg_27304a.pdf
Anmäl dig till vårt nyhetsbrev så får du
Oskar Olofsson
Ny bok - Bästa kända ledarskap!
Intressant, viktigt och lättläst, lätt att begripa och förstå!
Boken kommer bli en handbok för mig i framtiden
Bästa Kända Arbetssätt
Jag plöjde igenom boken på två dagar, hade sträckläst den om jag inte börjat så sent första kvällen.
Jag gillar den verkligen, det är ett enkelt språk och ett bra verktyg.
Lyckas med 5S
Boken tycker jag är toppen, har varit min mentor i lean arbete.
Vi har mycket nytta av din bok. Vi arbetar sedan länge med 5S i våra verkstäder och håller nu på att föra in detsamma i våra kontor
Succeeding With Lean Leadership
Succeeding With 5S
Succeeding With Standardized Work