Vilka arbetsuppgifter är de viktigaste alla produktionschefer?
Enligt min mening är det:
Den första uppgiften antar jag att du ägnar mycket tid åt.
Den här artikeln handlar om hur du lyckas med de andra.
I de flesta företag försöker man bli allt bättre på att anpassa sig till förändringar i omvärlden. Den globaliserade ekonomin gör att konjunktursvängningar och förändringar i kundernas behov snabbt slår igenom och märks i förändringar i efterfrågan. Inom produktionen märks detta nästan omedelbart eftersom lagernivåerna ofta är låga.
Alla som arbetar i produktionen måste därför anpassa sig och kunna reagera snabbt på vad som händer runt om oss. Denna situation har de anställda i många företag numera vant sig vid och kraven på flexibilitet är på många sätt sund och naturligt. Det är en del av lean-filosofin.
Det finns dock en fallgrop som är alltför lätt att falla i. I vår strävan efter flexibilitet kan det ibland vara svårt att hinna med planering och framförhållning. Om detta får fortsätta under lång tid kan det till slut få stora konsekvenser.
Generellt sätt brukar dock den kortsiktiga planeringen fungera ganska bra. Exempelvis fattas operativa beslut dagligen vid alla nivåer i organisationen och man hanterar på så vis de flesta situationer som uppstår.
Planering på medellång sikt kunde kanske göras oftare, men om inte annat sköts den under budgetarbetet.
Det som framförallt brister hos många är den långsiktiga planeringen. Om våra operativa och taktiska beslut inte balanseras av strategiskt plan riskerar vi att hamna i en situation där vi inte längre styr utvecklingen. Istället agerar vi allt oftare enbart på händelser utanför vår kontroll. Får detta fortsätta under flera år är risken stor att produktivitetsutvecklingen stannar av och vi kan hamna i stagnation.
Om en strategi saknas under en längre tid märks det indirekt på många olika sätt. Det här är tre exempel.
1. Det blir svårt att lyckas med projekt. Utan en övergripande plan finns risken att alltför många projekt dras igång samtidigt och det blir därför svårt att prioritera och ge varje projekt de stöd och resurser som de behöver. Projektledarna kommer också att uppleva att syftet med varje enskilt projekt ofta är otydligt då de har svårt att se helheten var företaget är på väg.
2. Underhållet blir dyrt. Underhållsarbetet kan bara förbättras genom ett långsiktigt arbete. Saknas en strategi tappar man antingen i driftsäkerhet eller drar man på sig onödigt stora kostnader.
3. Ineffektiv produktion Utan en långsiktig plan riskeras produktivitetsutvecklingen. Om man exempelvis inte hinner med att anpassa systemstöd och produktionsflöden i samma takt som produktfloran förändras kommer produktionspersonalen få allt svårare att upprätthålla effektiviteten.
Enligt statistik från forskningsprojektet Stratego 1 saknar 52% av Sveriges producerande företag helt en konkret produktionsstrategi. 
Av de 48 procenten som svarade att de hade en strategi tyckte många att den var allt för tunn. En del hade bara några inriktningsbeslut som tillexempel "tillväxt och kostnadskontroll" men saknade en plan för hur detta skulle bli verklighet. De bästa företagen hade dock en tydlig plan för sin utveckling som var konkret och med mätbara mål något som borde vara självklart för alla anser jag.
Vems uppdrag är det egentligen att tänka strategiskt i produktionen? Första linjens chefer har ofta små möjligheter. De har ofta många direktrapporterande till sig och behöver fokusera på närtiden för att klara leveranser, arbetsmiljöfrågor, personalärenden och liknande.
Alltför ofta involveras chefer på högre nivåer i det dagliga arbetet. Missförstå mig inte. Att vara närvarande på produktionsgolvet är bra och ska uppmuntras. Bland annat är det en förutsättning för att lyckas i leanarbetet. Det finns dock en komplikation. Om chefen inte har en långsiktig plan att hålla sig i, riskerar hon/han att dras in för mycket i det dagliga. Man går in operativt och fattar beslut om sådant som organisationen egentligen borde klara själv.
Många företag har anställt resurspersoner såsom lean-koordiantorer och andra. Detta är utmärkt och ger en bra kraft i genomförandet. Många gånger är dock erfarenheten hos dessa resurspersoner alltför låg för att de ensamma ska kunna slå fast en färdplan för hela enheten.
Ansvaret för att det finns en produktionsstrategi ligger därför naturligt hos högsta chefen för produktionen eller på motsvarande befattning. Till sin hjälp bör chefen använda en erfaren person, som arbetar fram bra beslutsunderlag i samarbete med nyckelpersoner i verksamheten.
Strategin behöver förankras och gemensamt beslutas av hela ledningen vid enheten, eftersom det är ledningens ansvar att förverkliga strategin.
För att skapa en utvecklingsstrategi behöver man lyfta blicken. Det gäller att försöka bortse från allt i produktionen som skapar oförutsägbarhet i det dagliga. Tänk för en stund bort hur allt ser ut i dag med maskinlayouter, driftstörningar, kultur och vanor.
För att bli tillräckligt kreativ i att skapa produktionsstrategier gäller det att se hela fabriken som en maskin. Den här maskinen har ett antal kunder som efterfrågar en viss mängd produkter av en bestämd kvalitet. I framtiden kommer nya produkter att efterfrågas och vi har fler och mer krävande kunder. Syftet med strategin är att beskriva hur vi försörja dem på ett så effektivt sätt som möjligt.
De enda som dagligen brukar se produktionsflödet ur ett helhetsperspektiv är planeringsavdelningen. Det går dock oftast inte att ge planeringen i uppdrag att formulera en produktionsstrategi eftersom planeringen enbart brukar optimera produktionen utifrån hur produktionsapparaten rent tekniskt ser ut idag och sällan har kunskap om vad som går att göra för att utveckla produktionen.
För att nå våra mål måste vi en utvecklingsstrategi som är mycket bredare och som förutom planeringsaspekter också tar hänsyn till teknisk utvecklingen, utveckling av vårt arbetssätt och hur vi kan använda IT-stöd på bästa sätt.
Fljande delar ingår ofta i en heltäckande strategi:
Här beskrivs hur mycket kapacitet behöver vi och hut vi på ett resurssnålt sätt kan uppnå det.
Vår inköpsstrategi utreder hur vi ska hantera strategiskt viktiga leverantörer och vilka kriterier som ska gälla för att köpa eller tillverka komponenter själv.
Vad krävs för stabila processer och rätt kvalitet. Vad behövs för att uppnå långsiktigt konkurrensskraftig verksamhet?
Metoder för tidig felupptäkt och en effektiv underhållsprocess
Organisation, skiftgång och upplärning av personal
Skapa standarder i ledarskapet, visulisering och daglig styrning
Hur ska förbättringsarbetet vara organiserat?
Hur kombinerar vi stora förbättringar med ett kontinuerligt förbättringsarbete
En normal produktivitetsutveckling är ofta ca sex procent per år. Detta är något många företag klarar med sin vanliga förändringskapacitet. Sex procent per år i fem år motsvarar en förbättring på 34 procent under åren.
Detta innebär att om ni sätter ett mål att förbättra produktiviteten med enbart 34% på fem år så behöver ni ingen utvecklingsstrategi för att klara det!
Företag i världsklass lyckas att uthålligt förbättra produktiviteten med 15 % per år. Omräknat motsvarar det en fördubblad produktivitet på fem år. Om ni sätter ett sådant mål kommer ni att behöva en strategi för att lyckas. Det kreativa arbetet kan börja.
Självklart räcker det inte med enbart ett mål. Har man bara produktiviteten i fokus hamnar man lätt i lösningar som "riv fabriken och bygg nytt". Det krävs ett tak för investeringar, lageruppbyggnad och totalkostnader.'
Den ideala samarbetspartnern är någon du litar på. Det kan vara någon som arbetar i organisationen idag eller en konsult.
Det är viktigt att personkemin stämmer. Din samarbetspartner måste kunna samarbeta med dig och röra sig smidigt bland dina medarbetare på alla nivåer.
Din samarbetspartner måste också ha en bred kunskap. Att ha gjort motsvarande resor tidigare är en självklarhet liksom djup kompenetens inom alla verktyg i lean-lådan. Handlar det om produktion bör man även ha en förståelse för andra sätt att nå effektivitet såsom six sigma, produktionsnära IT-lösningar, underhåll och produktionsekonomi. Varje utmaning är unik och det gäller att inte fastna i samma hjulspår som tidigare.
Kunskap om er specifika bransch är naturligtvis önskvärt, men det viktigaste är att att samarbetspartnen har kunskap från flera brancher så att han/hon kan skilja på vad som är branshspecifikt och vad som är generellt.
Varje produktionsstrategi måste utgå från företagets unika situation. Många gånger har företaget fokus på kostnader och tillväxt. Då kan det vara vettigt att titta in i ekonomisystemet för att få en uppfattning om var potentialen är störst.
Med hjälp av din samarbetspartner går ni igenom varje kostnadsslag och gör en uppskattning om hur mycket det kan sänkas per producerad enhet. För vissa industrier ligger den största potentialen i minskad råvaru- eller energiåtgång, hos andra i personalkostnad per producerad enhet och för en del ligger potentialen i underhållskostnaden. Gör sedan ett överslag över hur en förbättrad produktion kan öka försäljningen, exempelvis genom ökad leveranssäkerhet eller högre kvalitetsnivå.
Utifrån detta har man en känsla för var det är viktigast att arbeta för att nå målet och kan snäva in siktet något.
Nästa steg är att göra en ordentlig nulägesanalys. Här börjar din samarbetspartner arbeta på allvar. Jag rekommenderar att göra analysen grundligt och över hela produktionen. Gör man en för ytlig analys kommer strategin bara att kunna rekommendera ytterligare studier men inte slå fast en färdväg. Allra mest noggrann ska man vara där den ekonomiska potentialen till förbättring är störst.
Analysen bör ha en "hård" och en "mjuk" sida. Den hårda fokuserar på mätbara faktorer och kartlägger sådant som
Teknisk kapacitet. Här ingår produktionseffektivitet (TAK/OEE), stabilitet, utnyttjandegrad och skiftgång
Kostnader inklusive bristkostnader för kvalitet och underhåll
Kapitalbildning, ställtider, ledtider och batchstorlekar.
Flaskhalsar var och när
Layouter och flöden
Personalbehov per utrustning eller processavsnitt
Den "mjuka" analysen kan gärna baseras på intervjuer. Den kartlägger andra viktiga faktorer som inte är lika mätbara. Syftet är att få en bild över sådant som
Arbetssätt, kultur och samarbete
Gemensamt arbetssätt
Skötsel av utrustning och renlighet
Hur förbättringsarbetet bedrivs
Vilken kapacitet och erfarenhet som finns för att driva nödvändiga projekt
Genom att analysera det kompletta materialet kan goda och svaga sidor lyftas fram. Förbättringsidéer dokumenteras och de stora potentialerna beräknas.
Förankra nulägesanalysen hos personalen för att kvalitetssäkra innehållet och ge återkoppling till de inblandade.
Utifrån nulägesanalysen växer den nya strategin fram. Din samarbetspartner tillsammans med en arbetsgrupp arbetar med olika scenarier, skissar på layouter, beräknar utfall mot mål och bedömer genomförbarheten. Det här bör vara en iterativ process med ett tvärfunktionellt arbetssätt.
Det är sällan ett verktyg räcker till för att nå målen. Istället behövs ofta alla relevanta verktyg för att på ett resurssnålt sätt uppnå målen. Några exempel på vad som kan ingå i en utvecklingsstrategi är konkreta strategier för:
Hur processtabiliteten kan förbättras exempelvis genom att arbeta med statistiska metoder för att finjustera processer och införa automatisk allkontroll
Vilka nyckeltal som är mest relevanta, exempelvis TAK/OEE- mätning
Hur och om IT-stöd ska användas för att ge stöd för faktabaserade beslut, optimeringar och för att automatisera arbetskrävande processer
Hur flaskhalsar ska utvecklas och var det finns investeringsbehov
Hur layouter och flöden kan förbättras för att minska onödiga arbetsmoment och frigöra golvyta för ny produktion
Hur ledtider och bundet kapital kan minska exempelvis genom arbete med ställtidsreduktion, taktade flöden, utjämning och införa kanbansystem
Möjlighet att frigöra operatörerna från maskiner och rena övervakningsuppgifter så att de kan köra flera maskiner eller förbereda inför nästa order.
Hur driftsäkerheten kan förbättras genom att utveckla underhållsarbetet
Etc…
Det räcker dock inte bara med att räkna upp ett antal åtgärder. Det krävs att man talar om vad som ska göras, när i tiden och hur mycket resurser som kommer att krävas för varje aktivitet.
Visualisera utvecklingsstrategin så att den är lätt att ta till sig. Detta kan ske genom att göra ett gant-schema över de större aktiviteterna, skapa en 3D-bild över den nya layouten, och göra ett bra presentationsmaterial.
Strategin ska inte enbart ses som ett dokument som används för att starta ett antal projekt. Den ska vara ett stöd så att de operativa och taktiska besluten i vardagen leder åt rätt håll, åt det håll ni kommit överens om är det långsiktigt bästa.
Ditt arbete som chef i produktionen blir att säkerställa att organisationen får förutsättningar att nå målet och du får förutsättningar att tänka och agera långsiktigt.
Din samarbetspartner stöttar dig och organisationen på resan med utbildningar, coaching och rådgivning.
Oskar Olofsson
http://www.svensktnaringsliv.se/multimedia/archive/00027/Mats_Winroth_Strateg_27304a.pdf
Anmäl dig till vårt nyhetsbrev så får du
Jordnära leanarbete som fungerar
Införande av Lean och WCM
Lean Ledarskap
5S införande
Ställtidsreduktion SMED
Standardiserat arbetssätt
Effektivt underhåll
Förbättringsarbete
Bästa Kända Arbetssätt
Lyckas med 5S