Ledarskap i en lärande organisation

Om du följt mina tankar tidigare så vet du kanske att jag anser att vi behöver ge förtroende till medarbetarna att själva utveckla och förbättra sina arbetsinstruktioner och standarder för att lyckas i leanarbetet.

Utan arbetsinstruktioner finns inte mycket att förbättra och vi fastnar i tekniska åtgärder. Med toppstyrda standarder blir förbättringsarbetet tungrott eftersom det dödar kreativitet och engagemang. Förbättringstavlor, förbättringsmöten eller IT-system ger inte mycket om personalen inte känner ägande för sitt arbetssätt.

Vi behöver därför ge alla medarbetare kunskap, verktyg och tid att tillsammans med sina kollegor komma överens om ett gemensamt arbetssätt. På så vis bygger upp en kunskapsbank och arbetsmetoder som skapar kvalitet och stabilitet och där vi kan hitta grundorsakerna vid problem.

När jag hävdar detta, att personalen ska äga sina arbetsinstruktioner, brukar jag dock ibland få frågan - vad innebär detta för chefer och ledare? Betyder det att jag som chef förväntas släppa detaljerna i arbetet och lita på att allt kommer att fungera ändå?

Nej, paradoxalt nog blir det snarare tvärtom. Som ledare behöver vi ägna mer tid åt hur arbetet utförs i dialog med medarbetarna än vad vi kanske gjorde tidigare när vi inte hade så många bra instruktioner.

Orsaken är att även om alla i arbetsgruppen varit delaktiga i att utveckla det nya arbetssättet kommer det inte innebära att alla automatiskt kommer arbeta som det är skrivet. Personalen äger sitt arbetssätt, men det är inte frivilligt om man ska följa det eller inte. Det är här ledarskapet kommer in.

Det nya ledarskapet

Hårdraget kan man säga att det finns två vanliga typer av ledare i svenska företag. Den första typen är den som har mycket kunskap om arbetet. Kanske har man arbetat under lång tid på arbetsplatsen och är vet hur man bör arbeta och hur allt fungerar. ”Gör som jag så blir det rätt”

Den andra ledartypen har mindre kunskap om detaljerna i arbetet. Istället kompenseras ofta denna brist med en större förändringsvilja. Risken finns dock att denna ledare anses vara frånvarande i det dagliga arbetet eftersom kunskapsnivån är för liten för att man på allvar ska kunna diskutera detaljerna med sina medarbetare. ”Gör hur du vill - bara det blir rätt”

I en lärande organisation där vi skapat en mängd arbetsinstruktioner tillsammans med personalen finns möjlighet till en ny ledartyp. Eftersom vi har bra standarder finns alltid något att jämföra med och ledaren behöver inte kunna alla detaljer för att kunna föra en bra dialog med sina medarbetare. Utifrån eventuella avvikelser mellan vad som är skrivet och hur vi arbetar diskuteras grundorsaker och vi kommer fram till förbättringar. ”Arbetar vi enligt standard, om inte – varför?”

Genom att ge medarbetarna förtroende att utveckla och äga sitt arbetssätt och genom ett ledarskap som hela tiden för en dialog med medarbetarna har vi möjkighet att skapa en verkligt lärande organisation.

/Oskar Olofsson