Begreppet ”flödeseffektivitet” inom lean innebär att minimera väntetider och köer utifrån ett kundperspektiv.
En bilverkstad med en hög flödeseffektivitet fokuserar på kundens väntetider. Detta innebär att de har ledig kapacitet för att kunna ta in bilar på kort varsel, flexibilitet med inlämningstiden och de hinner alltid slutföra arbetet den bokade dagen. Kanske har de hört sig för redan i telefon om det är något speciellt som behöver ses över så att reservdelar finns hemma så kunden slipper dubbla besök. Om det kör ihop sig någon dag har de kanske ett samarbete med andra verkstäder i närheten för att kunna bli klara i tid.
Om verkstaden istället fokuserar på resurseffektivitet kommer de framförallt försöka se till att alla deras mekaniker är fullt belagda hela tiden. Det innebär att de gärna har en kö av bilar att välja av så att mekanikerna aldrig blir utan jobb. Mekanikerna ska vara effektiva vilket innebär att de är specialister på olika arbetsmoment. De vill inte heller behöva byta bilmärke i onödan, eftersom de då förlorar tid på att hämta nya manualer och verktyg.
Nackdelen med resurseffektiviteten är att väntetiden kan bli lång för kunden. Verkstaden fokuserar på att utnyttja sin resurs – mekanikerna - till max men det går ut över flödeseffektiviteten, dvs kunderna väntetider.
Som kund skulle man förmodligen bli missnöjd över servicen hos den resurseffektiva verkstaden och nästa gång försöka hitta ett mer kundinriktat alternativ.
Flödeseffektivitet handlar alltså om att minimera ledtider ur ett kundperspektiv. I exemplet med serviceverkstaden är det uppenbart vem som är kund. Det är den som betalar för att få servicen utförd. Hur är det då i en produktionsorganisation – vem är kund till underhållet i en fabrik?
Ett vanligt svar är att produktionen är kunden till underhållet, men jag håller inte riktigt med om det. Jag anser att underhåll bör ses som en arbetsuppgift och inte som en organisation. Produktionspersonalen är direkt inblandade i att se till att inte fel uppkommer och att de upptäcks i tid. De bör också vara delaktiga i att se till att felen inte återkommer. Ett partnerskap är mer effektivt än ett kund/leverantör förhållande.
Ett bättre svar på vem som är kund till underhållet är därför: Produktionsutrustningen.
Produktionspersonalen och underhållspersonalen samverkar i ett gemensamt flöde för att utrustningen ska få den tillsyn den behöver utifrån varje medarbetares kompetens och med en tydlig arbetsfördelning.
När vi säger att det är produktionsutrustningen som är kunden blir flödeseffektivitet logiskt även inom underhållsprocessen. Vi ska samarbeta för att minimera väntetider för att inte kunden = utrustningen bli lidande. Det handlar om att minimera orsaker för att fel uppkommer, hitta fel tidigt och åtgärda dem innan felet har hunnit växa.
Missar vi viktiga uppgifter, är dåliga på att samrbeta eller inte har kompetens för arbetet kommer utrustningen att straffa oss, inte genom att sluta handla av oss som för bilverkstaden, men genom att sluta fungera som tänkt.
/Oskar Olofsson
PS. Detta är ett utdrag ur min kommande bok Leanmetoder inom underhåll. För den som är intresserad går det bra att redan nu förbeställa den här
/Oskar Olofsson
Anmäl dig till vårt nyhetsbrev så får du
Ny bok - Bästa kända ledarskap!
Intressant, viktigt och lättläst, lätt att begripa och förstå!
Boken kommer bli en handbok för mig i framtiden
Bästa Kända Arbetssätt
Jag plöjde igenom boken på två dagar, hade sträckläst den om jag inte börjat så sent första kvällen.
Jag gillar den verkligen, det är ett enkelt språk och ett bra verktyg.
Lyckas med 5S
Boken tycker jag är toppen, har varit min mentor i lean arbete.
Vi har mycket nytta av din bok. Vi arbetar sedan länge med 5S i våra verkstäder och håller nu på att föra in detsamma i våra kontor