Att förbättra ledarens kunskap om de egna arbetsprocesserna

Nyhetsbrev 2017-06-01


Det finns många exempel på organisationer som har mycket duktiga ledare men där ledarna misslyckas på grund av brist på tillräcklig kunskap om det arbete som de är satta att leda. Det behöver inte vara så.  Det krävs att det finns någon som har en plan för hur kunskapen ska utvecklas och ser till att planen följs.

Denna artikel beskriver vad en sådan utvecklingsplan bör innehålla. Självklart behöver varje organisation utveckla sin egen plan, anpassad efter sina egna utmaningar och ledarbehov.

Vem ansvarar för att utveckla ledares kunskap

Att säkerställa tillräcklig kompetens för chefers arbete bör inte överlåtas till den enskildes initiativ. Det finns de som argumenterar för att när man lämnar detta till var och ens egen förmåga är det ett test av individen. Det visar på personlig duglighet, vilket kan göra avtryck i dennes karriär- och löneutveckling. Tyvärr fungerar det sällan på det viset. Jag ser dessa argument mer som en ursäkt för uteblivna eller missriktade personalutvecklande aktiviteter.

Även den mest duglige ledaren tar sällan initiativet till sin kompetensutveckling. Även om ledaren tänker på det vet man ofta inte vad man behöver eller vet vad som finns tillgängligt. Ibland kan utbildningsinitiativ uppfattas som själviska eller opassande. Å andra sidan kan en ledare med liten kunskap och stora ambitioner aktivt söka utvecklingsvägar och teknisk kunskap men bli besviken om han inte får erkännande och svar, och därför backa ur sin roll.

Förbättring och utveckling av ledares kunskap i arbetet bör därför planläggas lika noggrant som något annat återkommande företagsprogram eller strategisk aktivitet.

Ledningen bör uttrycka tydligt att varje ledare förväntas ligga på framkant gällande de krav som ställs på deras arbete och att en plan ska följas för att nå detta.

Någon i varje företag bör ha uppgiften att samråda med alla chefer angående vilka behov varje anställd i avdelningen har. Denne bör också hjälpa dessa att planera för utvecklingen av sin personal. I större organisationer kan detta ligga på personalchefen eller på en särskilt ansvarig för utbildning eller kompetensutveckling. I mindre företag kan det ofta vara fabrikschef eller platschef som lägger en del av sin tid på detta arbete.

Proceduren mellan utbildningsansvarig och linjechef är enkel. Tillsammans avgör de vad på vad en medarbetare kan om sitt arbete. Sedan tar de fram fakta på vad denne behöver kunna i sitt arbete. I nästa steg beslutar de om vilka av ovanstående metoder, eller andra, som bör användas för att överbrygga skillnaderna. Linjechefen är sedan redo att träffa sin medarbetare, gå igenom planen med denne samt slutligen tillse att den får sin nödvändiga kunskap.

Några metoder för att ge ledare kunskap om arbetet

Instruerad av överordnad chef

Om en ny produktionsledare nyligen är utsedd kan ibland fabrikschefen under en tidsperiod ge denne en grundlig kunskap om sitt arbete. Det är oftast den ideala situationen för var och en att vända sig till sin chef för stöd och ledning i allt som är kopplat till sitt jobb.

Oftast är det så att instruktioner från överordnad chef endast blir av formen stöd för dagliga rutiner eller uppgifter och ofta först när behovet uppstår.

Chefen har kanske inte tid, eller tror inte den har tid, för att instruera den nya ledaren särskilt grundligt och detaljerat. Att varje chef ansvarar för utbildningen innebär inte nödvändigtvis att det blir utfört. Hur mycket den ansvarige chefen kan, eller vill, göra bör tas noga hänsyn till. Dock är det ibland överraskande hur mycket chefen kan bidra med om det specifikt krävs så av företagsledningen.

Instruerad av extern specialist

Externa specialister kan hjälpa till i en väsentlig grad. Ett vanligt exempel är det stöd som leverantörer av material eller utrustning kan ge. De flesta företag kan erbjuda närvaro från sin personal när nya maskiner eller utrustning levereras från några dagar till flera veckor. Sådana tillfällen bör utnyttjas till fullo.

För några veckor sedan följde jag en tekniker från en italiensk leverantör som driftsatte ett nytt processfilter hos en svensk öltillverkare. Han var på plats i fabriken under 8 dagar och utöver testkörning och dokumentation tillhörande SAT (Site Acceptance Test) bidrog han med användarutbildning av arbetsledare, produktionstekniker och operatörer.

Andra externa experter kan finnas hos kunder, användare, ämnesexperter, myndigheter, verk och organisationer kopplade till verksamheten.

Själva träningen bör läggas direkt på arbetet. Det finns inget bättre sätt än att ha en expert på plats med gott om tid att diskutera arbetet och dess problem i detalj.

Planerad arbetserfarenhet

Oftast behöver en ledare, såväl ny som erfaren, bli instruerad i att utföra ett flertal arbetsuppgifter själv för att kunna anvisa arbetet väl åt andra. Denna utbildning syftar till att göra sig väl bekant med själva arbetet. Färdigheterna måste läras in och det finns ingen ersättning för ”learning by doing”.

Många chefer känner att de ”kliver ner” när de utför ett arbete menat åt en arbetare eller tjänsteman under några dagar eller veckor. Den kanske känner att den ”tappar status” i sina medarbetares ögon då dessa kan utföra arbetet bättre än sin chef. Men alla ledare som vill nå framgång måste acceptera denna risk. I praktiken är det kanske inte en risk utan en möjlighet om man har rätt attityd. Personalen kanske snarare ser upp till en chef som är beredd att ”ta på overallen” för att veta vad han pratar om? Att verkligen göra arbetet har skapat många bra ledare.

Att få erfarenhet från annan fabrik eller avdelning

Ibland finns det anledning att skicka ledare till en annan plats under en begränsad tid för att fånga upp nya arbetsmetoder eller tekniska framsteg. Inom koncerner är det vanligt att samarbeta mellan funktioner och anläggningar och det är snarast ett misstag att inte utnyttja de möjligheterna. Även andra företag inom samma bransch kan vara föremål för liknande samarbete så länge man inte trampar in på konkurrerande arbetsområden eller känsliga tekniska lösningar. Ett bra exempel på samarbete mellan konkurrenter är när Saab och Volvo ville bygga cabrioletmodellerna tillsammans i Trollhättan runt 2010. Även om motivet var bättre resursutnyttjande och inte kompetenshöjning blir det ändå möjligheter som även kan öppna sig mellan konkurrenter när båda parter stärks av det. Budskapet är att inte bortse från möjligheten.

Nedbrytning av arbete

Ett säkert sätt att få grundlig kunskap om arbetssätt och metoder är genom att ledare gör en noggrann, skriven dokumentation av varje moment av arbetet. Ingen särskild nerbrytningsmetod är nödvändig men det finns sätt som är framgångsrika och t.ex. baserar sig på ”Vad-hur-varför” modellen.

Mängder av tid och pengar har slösats av ledare som bara betraktat och pratat om tillverkningsprocesser och som tror att de vet allt om den. Det finns exempel där företag har skickat arbetsledare fyra eller fem gånger för att få med sig alla detaljer runt en ny uppgift. Om dessa arbetsledare hade fått uppdraget att genomföra en komplett arbetsnerbrytning av uppgiften hade de fått med sig alla detaljer och ”tips & tricks” redan första gången.

Att bryta ner ett arbete kan till en början ses som en utmaning. Det är dock så att det blir enklare att utföra efter övning. Men att använda nerbrytning sparar så mycket tid, ansträngning och kostsamma misstag att nerlagd tid lönar sig hundra gånger om.

Manualer och skriftliga instruktioner

Användande av manualer och instruktioner är vanligt och ger många fördelar. De är tillgängliga från olika källor men kan också skrivas lokalt på plats. Leverantören av utrustningar till en anläggning lämnar i princip alltid med en bruksanvisning till köparen. Detta är också standardiserat inom de flesta regioner. Ett exempel är CE-märkning (Conformité Européene)

som krävs för alla produkter som distribueras inom EU och EES. CE kräver tillverkningsdokumentation för produkten och där ingår bruksanvisningen som innehåller relevant information för säker användning, skötsel och handhavande. Men inte ens den mest utförliga, kompletta manualen ska betraktas som svaret på en ledares hela behov av handhavande- eller teknisk kunskap.

Ingenjörer och tekniker

Hjälpen från företagets tekniska experter och ingenjörer är ofta något av det mest värdefulla en arbetsledare kan få. Visst kan det ofta finnas en slags barriärer och revir mellan olika arbetsgrupper på ett företag där ingenjörer blir förvånade att bli kontaktade av ”produktionsfolk” eller att produktionledarna ser sin verksamhet som ”verkligheten” och att teknikavdelningens åsikter grundar sig på ”teorier”.

Ingenjörer kan bidra på olika sätt. Det bästa är att spendera tid tillsammans med ledarna på själva arbetsplatsen där arbetet pågår. Ett annat är att hålla regelbundna möten med arbetsledare för att förmedla teknisk kunskap och svara på frågor.

Att få förståelse för att ingenjörer förväntas stödja verksamhetsledarna är viktigt. Ledningen måste tillse att detta sker. Tekniker och ingenjörer kommer även att inse att det inte är en enkelriktad process. De kommer också att få ovärderlig hjälp av arbetsledarna. Hur många gånger blir inte produktionsteknikern överraskad av att personal använder utrustning på helt andra sätt än de som anges i instruktionerna?

Det är idag inte ovanligt att ingenjörer organiseras direkt under en produktionsavdelning eller linje. Detta ger en närmare kontaktyta med ledare, personal och arbetsprocess och djupare kunskap om specifika metoder men kan också få en tendens att binda upp tekniska resurser inom företaget. En central resurs kan på ett annat sätt riktas för företagets centrala behov vilket inte alltid ger samma resurser till varje avdelning.

Interna konferenser, arbetsgrupper och studiecirklar

I vissa företag finns det regelbundna möten att överföra information och delge framsteg och avvikelser på varje ledningsnivå. I andra företag är dessa ovanliga. I andra anordnas regelbundet speciella möten om företagsprodukter och tillverkningsmetoder. Frågan om hur många möten man kan ha är en viktig fråga. Det enda svaret är att hålla så många möten som behövs för att vara säker på att varje chef känner till allt som är nödvändigt för att han ska kunna göra ett förstklassigt arbete.

Externa kurser och utbildning

Mycket värdefull kompletterande utbildning kan erhållas från högskolor, universitet samt yrkesskolor. Om ett företag önskar vissa speciella kurser att utvecklas, och antalet elever motiverar en sådan kurs, kommer dessa skolor ofta att utveckla sådana speciella program. Tilläggsutbildningen är av värde för organisationen endast om programmet uppfyller de specifika behoven hos chefen.

Slutsats

Alla ledare behöver en plan för hur deras kompetens om de egna arbetsprocesserna ska utvecklas. Ansvaret för denna plan ligger på ledarens chef tillsammans med stödfunktioner som personalavdelningen. Utvecklandet av kompetensen sker genom interna och externa specialister, genom att utföra och dokumentera kritiska arbetsmoment själv och genom utbildningar.

/Magnus Engström


Intresserad av Lean och WCM?

Anmäl dig till vårt nyhetsbrev så får du

  • Alla nya artiklar i din e-post
  • Gratis första kapitel ur böckerna "Bästa kända arbetssBätt" och "Lyckas med 5S"
  • Rabatt på utbildningar och kurser
  • Tillgång till kalkylatorer och presentationer
Förnamn
E-post