WCM Hem | Gratis resurser | Konsulttjänster | Utbildningar | Kontakt

Konsten att göra en sak åt gången

En definition på Kaizen är: ”...att hela organisationen kontinuerligt samarbetar om att göra förbättringar utan stora krav på investeringar. ” (Masaaki Imai)

Detta låter bra och borde vara självklart för alla organisationer. Varför är det så få som lyckas?

En orsak som många missar är att vi först måste slå fast en sak: Vad är egentligen en förbättring? Åt vilket håll är företaget egentligen på väg?

Det räcker inte med att säga att målet är att företaget exempelvis ska ha en avkastning på 15%. Detta mål är kanske relevant för aktieägarna, men om man bryter ned det så uppmanar detta mål endast till att vi ska räkna ekonomiskt på allt. I västa fall får vi en organisation som blir duktiga på investeringskalkyler istället för att arbeta med att förbättra verksamheten.

Istället bör förbättringsarbetet riktas mot någon eller några ledstjärnor eller visioner, något vi definierat att företaget ska vara i världsklass inom och som vi inte behöver diskutera om det ska genomföras eller inte:

Ska vi ha noll haverier?
Ska vi ha enstycksflöde?
Ska vi ha snabbast produktintroduktion?
Kanske 100 % värdeadderande arbete?
Noll felaktiga produkter?

...eller vad är det egentligen vi ska arbeta med?

Varför det är viktigt med tydliga ledstjärnor?

Syftet är att styra bort alla diskussioner från ”Ska vi göra det?” till ”Vad är hindren för att lyckas”. Ska organisationen bli bäst i världen på något duger det inte att kasta bort tiden på kalkyler och internpolitik.

Jämför med hur vi resonerar runt säkerhetsarbetet. Om vi har identifierat en säkerhetsrisk brukar vi sällan göra en kalkyl över vad ett olycksfall skulle kosta och ställa det i relation till investeringen. Istället diskuterar vi olika sätt att minska risken, ska vi kanske göra en större ombyggnad eller är det bättre att introducera skyddsutrustning? Eftersom de flesta arbetsplatser inte accepterar olycksrisker kan vi ägna tiden till problemlösning istället för tidskrävande ”Cost-benefit analyser”

På samma sätt bör vi göra med våra ledstjänor. Om alla vet att slutmålet exempelvis är noll felaktiga produkter kommer vi inte att diskutera om det är värt att göra något åt ett kvalitetsproblem. Istället kommer vi diskutera om vår första åtgärd mot problemet var tillräcklig eller om vi behöver en bättre lösning.

Traditionell syn på problemlösning

Många gånger ger vi oss på de stora och svåra problemen eftersom vi tror att de är viktigast för företaget.

Vi sätter igång projektgrupper, designar kanske experiment och gör statistiska analyser. I vissa fall jan detta vara motiverat, men allt för ofta är arbetet ineffektivt och utvecklingen går långsamt. En orsak är att vi ägnar väldigt mycket tid till att diskutera och analysera vad som egentligen är problemet, istället för att göra åtgärder, utvärdera och vidareutveckla.

Om vi istället har en ledstjärna som säger att ”inget fel är för litet, alla är för stora” slipper vi denna typ av diskussioner. Vi börjar göra saker, lär oss och kan sedan gå vidare.

Problemlösning kräver träning

Problemlösning blir man tyvärr inte expert på under en ”Black-belt utbildning” eller ”A3-kurs”. Denna typ av utbildningar kan ge mycket kunskap, men för att bli duktig måste man träna i verkligheten. Det är därför Kaizen är en så effektiv metod. Genom att lösa många enkla problem men med en systematik och på ett grundligt sätt skapas ett verkligt lärande om den egna verksamheten och om själva problemlösandet i sig.

Genom att bli duktig på att lösa många små problem förstår organisationen när det är dags att ta till mer avancerade metoder som statistiska analyser, man lär sig att anpassa verktygen efter vad som verkligen behövs.

Konsten att göra en sak åt gången

Till skillnad från vår traditionella metod för problemlösning innebär Kaizen inte att göra långa åtgärdslistor som man sedan betar av. Istället strävar man efter att bara göra en sak åt gången åt ett upptäckt problem, utvärdera åtgärden och först därefter ta nästa steg. I en organisation som inte arbetar enligt Kaizen försöker vi ofta att så länge som möjligt sopa problemet under mattan. När det inte går längre tar vi till ett antal åtgärder som ofta genomförs samtidigt. Problemet med vårt vanliga arbetssätt är att även om vi på kort sikt lyckades få ordning på bekymret, lärde vi oss inget och står lika handfallna nästa gång något likande händer.

Att arbeta med Kaizen, systematiskt och med en sak åt gången kan uppfattas som långsamt, men på detta vis lär vi oss hela tiden mer om vår egen verksamhet och vi kommer vi allt närmare våra visioner.

/Oskar Olofsson, WCM Consulting AB

Kontakta mig för att diskutera hur förbättringsarbetet kan uppvecklas i er organisation.